Le temps invisible dans les hôpitaux : pourquoi le flux de patients, et non la capacité, détermine la performance

Les hôpitaux sont constamment sous pression pour améliorer leur efficacité, optimiser les ressources et offrir de meilleurs soins aux patients. Malgré de nombreuses initiatives Lean, de nombreuses organisations sont encore confrontées à des retards, des goulots d’étranglement et des équipes débordées.

Pourquoi ? Parce que le vrai problème est souvent mal compris. Le problème n’est pas la capacité, c’est le temps que les patients passent à attendre.

Dans la plupart des systèmes de santé, jusqu’à 70 % du délai total n’apporte pas de valeur ajoutée. C’est le temps d’attente entre les étapes, les décisions et les départements — invisible, non géré, mais très impactant.

Cette approche introduit un changement de paradigme : passer de l’efficacité des ressources à la performance en temps de flux des patients.

En rendant le temps d’attente visible et mesurable, les hôpitaux peuvent déverrouiller un levier puissant pour :

• Améliorer l’expérience du patient
• Renforcer la collaboration en équipe
• Améliorer la performance opérationnelle

Dans un monde VUCA (Volatil, Incertain, Complexe, Ambigu), la performance ne consiste plus à faire plus. Il s’agit de générer moins d’attentes et un meilleur écoulement du flux.

Référence client :

Dans une clinique appartenant au groupe RAMSAY SANTÉ, nous avons travaillé à simplifier les flux ambulatoires et à garantir que les blocs opératoires démarrent à l’heure.

En réunissant les équipes (personnel clinique, médecins et personnel administratif) pour analyser le flux de travail réel, nous avons:

• Réaligné les priorités du début à la fin du flux
• Supprimé des points de friction cachés

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AMPCO Group –  adopte la méthode QRM !  »

En 2024, nous avons acquis un concurrent en difficulté. L’enjeu était double : aligner rapidement les cultures et la stratégie, mais surtout comprendre en profondeur les causes opérationnelles de cette situation délicate afin d’y remédier efficacement.

QRE combine une base théorique solide avec un ensemble de bonnes-pratiques très concrètes et immédiatement applicables. J’ai particulièrement apprécié la manière dont QRE a impliqué nos collaborateurs, en leur demandant une forte contribution et une réelle prise de responsabilité, tout en leur transmettant progressivement les connaissances nécessaires au fil de l’avancement du projet.

Les résultats ont été très convaincants : nous avons identifié les principaux points de friction et les inefficiences opérationnelles. Grâce à l’excellent coaching de QRE, nos équipes ont elles‑mêmes élaboré et mis en œuvre les solutions pour y remédier, renforçant ainsi leur engagement et leur autonomie.

D’un point de vue personnel, ce projet avec QRE m’a apporté une compréhension beaucoup plus fine de la manière dont mes équipes fonctionnent réellement, ainsi qu’une vision claire des leviers permettant d’améliorer significativement leur performance.

Martin Lütenegger Group CEO, partage son témoignage sur le projet QRM.

DIAM Prestige Europe – Comment réduire les délais et mieux satisfaire ses Clients ? DIAM adopte la méthode QRM ! «  

 Le Groupe DIAM crée, développe, produit et installe une large gamme de solutions Merchandising (PLV) et d’agencement de lieux de ventes, pour sublimer les produits en magasin, notamment pour les Grandes Marques de Luxe. Depuis plus de 40 ans, DIAM accompagne ses Clients à travers le monde et déploie des trésors d’imagination pour faire vivre une expérience consommateurs efficace, unique sur le point de vente. Pour réduire ses délais (sujet clef de satisfaction client et de performance), depuis l’opportunité du projet client jusqu’à la livraison, DIAM a mené de nombreuses actions de fond, et adopté la méthode QRM (Quick Response Manufacturing) pour supporter ces actions. 

Françoise Raoul Duval, DG Prestige Europe, partage son témoignage sur une aventure qui a débuté en 2015. 

DESRUES parurier d’exception

Desrues a engagé une transformation agile en adoptant la méthodologie QRM. Le principal défi de l’entreprise réside dans la production de produits éphémères, avec huit collections par an. Cette cadence génère une pression constante, que la mise en place du QRM vise à atténuer, tout en respectant une dynamique profondément ancrée dans la culture de la société.

US MANUFACTURES

It is about Time ! by Rajan Suri – QRM Founder